HR-perspektivet står för Human resource perspektivet på ledarskap och är trots sin relativt unga ålder (knappt 100 år) ett synsätt som känns helt oproblematiskt och självklart idag. Det handlar i grund och botten om en reaktion mot det hårda hierarkiska sättet att organisera sina anställda som brickor i en produktionsmiljö. Ett HR inriktat ledarskap sätter individens förhållande till organisationen i fokus (Bolman och Deal, 2003). Istället för att de anställda bara ska jobba hårt och följa order kan de bidra med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter till organisationen (Bolman och Deal, 2003). I dag är människornas värde för organisationen helt självklart: en modern ledare måste se både till individen och till verksamheten som en helhet (Nordengren och Olsen, 2006). Det kan helt enkelt vara så att kvaliteten på det som organisationen ska producera är helt avhängigt på hur väl medarbetarna bidrar med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter. Det går inte längre att bortse från mänskliga behov och socialt samspel. Individuella behov, kollegornas samarbete (gruppens utveckling) blir lika viktigt som arbetsgivarens förväntningar (Granér, 1994). Granér (1994) skriver om den sociala rollen som resultatet av samspelet mellan individens behov och resurser och de förväntningar som en viss social situations ställer. På en arbetsplats kan den sociala situationen bestå både av arbetsgivarens förväntningar, arbetsgruppens förväntningar och behov, och avnämarnas behov (kunder, användare etc) (Granér, 1994). Oftast är uppdraget och arbetes mål och/eller syften det som är tydligast och lättast att ha kontroll över. För de andra delarna är det bra att känna till hur vi som människor fungerar enskilt och i grupp. Utifrån de kunskaperna kan ledaren anpassa organisationens inre och yttre belöningar så att de passar dessa anställda: motivation (Nordengren och Olsen, 2006), konflikthantering, rekrytering (Bolman och Deal, 2003), strategier för delaktighet (Bolman och Deal, 2003), kompetensutveckling (Bolman och Deal, 2003) etcetera.

I detta avslutande stycke vill jag fokusera på vad som är extra viktigt för en distansledare i en organisation byggd på HR grundvalar. Nordengren och Olsen (2006) menar att en distansledare måste vara särledes duktig på att organisera och strukturera samt motivera sina medarbetare. Och för att distansgruppen ska nå de synergier som ett HR-perspektiv möjliggör måste distansarbetet främja ett kreativt och flexibelt arbete. Nordengren och Olsen (2006) tror inte det finns speciellt kreativa personer eller kreativa miljöer utan menar att det handlar om kreativa ögonblick, som kommer till oss vid olika tillfällen. De menar att elektroniskt tidsobunden kommunikation kan underlätta kreativitet genom att vara ”öppna” längre än ett avgränsat ”brain storming”-möte. I ett HR-perspektiv går det inte att bortse från grupprocessen: vi människor är sociala varelser och i stort sett all verksamhet sker i arbetsgrupper av olika sorter och storlekar (Nordengren och Olsen, 2006). Och trots att alla grupper är olika finns gemensamma mönster i gruppens utveckling (Granér, 1994). Det enda vi vet med säkerhet är att en nybildad grupp alltid befinner sig i en orienteringsfas då gruppen ska utveckla en gemensam identitet (Granér, 1994). Det kan sägas (och bör sägas) mycket om gruppens faser men sammanfattningsvis börjar gruppen trevande med en strävan efter acceptans för att sedan övergå i en inbördes positionering (konfliktfasen (Granér, 1994)) för att sedan övergå i sökande efter och fastställande av den mest effektiva samarbetsfasen där tilliten inom gruppen är stor och det råder en delaktighet och acceptans mellan gruppens medlemmar (fritt ur Granér, 1994). Det är denna fas som distansledaren ska bidra till att finna och bibehålla så länge det är möjligt eller så länge det behövs. I en virtuell grupp behövs en moderator och någon som ger gruppen förutsättningar för utveckla en gruppsammanhållning (Nordengren och Olsen, 2006). Distansledarens uppgift blir inledningsvis att styra för att få igång grupprocessen för att sedan övergå till att vara moderator och arbeta för att gruppen ska ha goda förutsättningar att utveckla en gruppsammanhållning. Distansledaren måste vara flexibel i sitt val av kommunikationsvägar beroende på situation och gruppens behov av social samvaro (Nordengren och Olsen, 2006).

”Ledarskap är förmågan att kunna påverka och samla individernas gemensamma kapacitet för att effektivt genomföra uppdraget och nå målet. ” Så står det i mina anteckningar från en kurs i UGL som jag gick i september 2009[1]. Jag gissar att det är en ganska allmän definition på vad ledarskap är och innebär. Det täcker in det grupperspektiv som Granér antar i sin bok ”Personalgruppens psykologi” där ledaren ska sträva efter att göra sin personal delaktig. Citatet får också mer stöd av Granér som menar att ledaren har till uppgift att planera och organisera såväl som att kontrollera det arbete som görs[2]. Granér tar även det hela lite längre och menar även att mål, strategier och visioner är bundna till ledarskapet. Även om det oftast hör till den högsta ledningens arbete. Ledaren på mellannivå blir då den som får konkretisera dessa till mål som arbetsgruppen kan uppnå[2]. Ledaren blir den som får till uppgift att utifrån givna förutsättningar nå ett på förhand givet mål.

Man kan således ana att ledarskap kan innebära flera förhållningssätt där Bolman och Deals strukturella perspektiv kanske ligger närmast tillhands: utgå ifrån varför organisationen existerar och att det är genom organisationens arbetsindelning, rationalitet och villkor som ligger till grund för att man når sina uppställda mål (eller ger upphov till prestationsproblem)[3]. Att värna om gruppens utveckling skulle påminner mer om det som Bolman och Deal kallar ett HR-perspektiv, och som utgår ifrån att människornas organisationer behöver varandra för att utvecklas. Om organisationen kan uppfylla de anställdas behov återgäldas detta genom nya idéer, ny energi och nya kunskaper[3]. Strikt taget skulle ett HR-perspektiv låta medarbetarna vara delaktiga i större utsträckning än i ett strikt strukturellt praktiserande arbetslag: de skulle få vara med att definiera målet, planera hur uppgiften ska lösas och genomföra arbetet. Det skulle i så fall motivera och utveckla medarbetarna och ge ett bättre resultat. Att det bidrar till ett högre ordningens lärande stöds bl.a. av Ellström (ref?).

Distansledarskap ställer krav på båda dessa förhållningssätt[4]. Det är viktigt med tydlig struktur kring hur samarbetet och kommunikationen i arbetsgruppen ska ske samtidigt som det är viktigt att gruppen får en ”vi” känsla för att känna samhörighet och ansvar inför varandra och arbetsuppgiften. Om empati är vikigt hos en ledare i en icke distansorganisation är det ännu viktigare i distansledarskap . Distansarbete präglas av ansvar under frihet, disciplin och engagemang. Således blir ledarens huvuduppgift att motivera andra och strukturera arbetet och målen med arbetet mindre delar och delmål[4]. Distansledarskap hittar vi också i nätverk och partnerskap som uppkommit för att behandla en fråga eller lösa ett problem större än vad de deltagande organisationerna själva kan behandla. Även om området är detsamma så kan motiven och målen skilja sig dem emellan. Inte sällan finns skillnader i värderingar, tolkningar och åsikter kring hur uppgiften bör lösas. Bolman och Deal skulle kalla detta det politiska perspektivet . Ledarskapet består då främst i ett medlande och förhandlande kring de resurser i form av t.ex. pengar, arbetstid som de deltagande organisationerna investerat i samarbetskoalitionen[1].

Det sista perspektivet på ledarskap som Bolman och Deal tar upp är i min mening omöjligt att enkom använda sig av för att förstå ledarskap. Men det är inte heller meningen att det symboliska perspektivet ska vara en ledarskapsteori som fungerar för sig självt. Snarare handlar det om att odla en företagskultur som kan förse medarbetarna med en stolthet och arbetsmoral och framförallt ett mytomspunnet inre som kan användas för både rekrytering och marknadsföring.

Slutsatsen är att de flesta av dessa perspektiv på ledarskap ska ses som komponenter i den komplexitet som ledarskap är: gruppsykologi, kommunikationsteori, konflikthantering, organisationsteori etc. listan kan göras lång. Ett situationsanpassat ledarskap där olika kompetenser bland annat de som perspektiven ovan snuddat vid är vad delar av de krav som kan ställas på en chef. En chef ja, den formella titeln på den som utsetts till att ha ansvaret för en grupp medarbetare och som förväntas leda denna grupp på ett eller annat sätt!

[1] Minnesanteckningar från UGL 2008, Försvarshögskolan.
[2] Granér, R. (1994) Personalgruppens psykologi. Studentlitteratur, Lund. (Jag ska försöka skaffa en modernare upplaga av denna bok så småningom.)
[3] Bolman, L.,G. och Deal, T., E. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Studentlitteratur, Lund.
[4] Nordengren, M., och Olsen, B., (2006) Att leda på distans – i tid och rum. Liber, Malmö.
[5] Egen reflektering från tidigare anställning på APeL FoU (www.apel-fou.se) se bl.a. (REF?)