HR-perspektiv och distansledarskap


HR-perspektivet står för Human resource perspektivet på ledarskap och är trots sin relativt unga ålder (knappt 100 år) ett synsätt som känns helt oproblematiskt och självklart idag. Det handlar i grund och botten om en reaktion mot det hårda hierarkiska sättet att organisera sina anställda som brickor i en produktionsmiljö. Ett HR inriktat ledarskap sätter individens förhållande till organisationen i fokus (Bolman och Deal, 2003). Istället för att de anställda bara ska jobba hårt och följa order kan de bidra med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter till organisationen (Bolman och Deal, 2003). I dag är människornas värde för organisationen helt självklart: en modern ledare måste se både till individen och till verksamheten som en helhet (Nordengren och Olsen, 2006). Det kan helt enkelt vara så att kvaliteten på det som organisationen ska producera är helt avhängigt på hur väl medarbetarna bidrar med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter. Det går inte längre att bortse från mänskliga behov och socialt samspel. Individuella behov, kollegornas samarbete (gruppens utveckling) blir lika viktigt som arbetsgivarens förväntningar (Granér, 1994). Granér (1994) skriver om den sociala rollen som resultatet av samspelet mellan individens behov och resurser och de förväntningar som en viss social situations ställer. På en arbetsplats kan den sociala situationen bestå både av arbetsgivarens förväntningar, arbetsgruppens förväntningar och behov, och avnämarnas behov (kunder, användare etc) (Granér, 1994). Oftast är uppdraget och arbetes mål och/eller syften det som är tydligast och lättast att ha kontroll över. För de andra delarna är det bra att känna till hur vi som människor fungerar enskilt och i grupp. Utifrån de kunskaperna kan ledaren anpassa organisationens inre och yttre belöningar så att de passar dessa anställda: motivation (Nordengren och Olsen, 2006), konflikthantering, rekrytering (Bolman och Deal, 2003), strategier för delaktighet (Bolman och Deal, 2003), kompetensutveckling (Bolman och Deal, 2003) etcetera.

I detta avslutande stycke vill jag fokusera på vad som är extra viktigt för en distansledare i en organisation byggd på HR grundvalar. Nordengren och Olsen (2006) menar att en distansledare måste vara särledes duktig på att organisera och strukturera samt motivera sina medarbetare. Och för att distansgruppen ska nå de synergier som ett HR-perspektiv möjliggör måste distansarbetet främja ett kreativt och flexibelt arbete. Nordengren och Olsen (2006) tror inte det finns speciellt kreativa personer eller kreativa miljöer utan menar att det handlar om kreativa ögonblick, som kommer till oss vid olika tillfällen. De menar att elektroniskt tidsobunden kommunikation kan underlätta kreativitet genom att vara ”öppna” längre än ett avgränsat ”brain storming”-möte. I ett HR-perspektiv går det inte att bortse från grupprocessen: vi människor är sociala varelser och i stort sett all verksamhet sker i arbetsgrupper av olika sorter och storlekar (Nordengren och Olsen, 2006). Och trots att alla grupper är olika finns gemensamma mönster i gruppens utveckling (Granér, 1994). Det enda vi vet med säkerhet är att en nybildad grupp alltid befinner sig i en orienteringsfas då gruppen ska utveckla en gemensam identitet (Granér, 1994). Det kan sägas (och bör sägas) mycket om gruppens faser men sammanfattningsvis börjar gruppen trevande med en strävan efter acceptans för att sedan övergå i en inbördes positionering (konfliktfasen (Granér, 1994)) för att sedan övergå i sökande efter och fastställande av den mest effektiva samarbetsfasen där tilliten inom gruppen är stor och det råder en delaktighet och acceptans mellan gruppens medlemmar (fritt ur Granér, 1994). Det är denna fas som distansledaren ska bidra till att finna och bibehålla så länge det är möjligt eller så länge det behövs. I en virtuell grupp behövs en moderator och någon som ger gruppen förutsättningar för utveckla en gruppsammanhållning (Nordengren och Olsen, 2006). Distansledarens uppgift blir inledningsvis att styra för att få igång grupprocessen för att sedan övergå till att vara moderator och arbeta för att gruppen ska ha goda förutsättningar att utveckla en gruppsammanhållning. Distansledaren måste vara flexibel i sitt val av kommunikationsvägar beroende på situation och gruppens behov av social samvaro (Nordengren och Olsen, 2006).

Annonser
  1. No trackbacks yet.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s

%d bloggare gillar detta: