Arkiv för november, 2013

Funderingar kring det flexibla ledarskapet och styrlning, ledning, strategi

Det flexibla ledarskapet praktiserar vi alla – på olika sätt. Vi är olika och hanterar situationer på olika sätt – men vi bör ha samma ramar att för hålla oss till.

Fem viktiga förutsättningar:

  1. Känn dig själv och dina begränsningar (de olika Jag-rollerna eller andra liknande verktyg),
  2. Känn din grupp och vart de befinner sig i mognadsgrad (gruppens olika faser),
  3. Lär känna människorna i gruppen, hur reagerar dem på förändring (förändringens fyra rum), vad styr deras prestation (motivation och kompetens, vill du/kan du)
  4. Tydliga, verklighetstrogna mål, från vision till individuella mål.
  5. Tydlig styrning, beslutsvägar och mandat. Vart tas de olika besluten och hur förhåller sig våra processer till linjeorganisationen till våra modeller?

Allting hör ihop…

För att ”vill du/kan du” ska kunna användas behöver vi identifiera våra arbetsuppgifter eller om vi så vill våra nyckelarbetsuppgifter (NAU).  Det är väl också dessa som i många fall ska förses med mätbara mål i de individuella målplanerna? Nyckelarbetsuppgifterna är antingen delar av funktionens (gruppens) mål eller kopplade till de tjänster vi är satta att leverera. Är nyckeluppgifterna kopplade till en tjänsts SLA eller liknande är de dessutom lättare att göra mätbara individuella mål av.

villdukandu

Tjänsterna framtagna på beställning av våra kunder, Länsstyrelserna, avropade av utpekade beställare och använda av kundens medarbetare. Varje tjänst har en strategisk nivå, en nivå för tjänsteanpassningar och en nivå för leverans av definierad tjänst. Våra individuella mål och nyckelarbetsuppgifter är direkt kopplade till målen i de olika nivåerna: SLA:er i leveransnivån, projektdirektiv eller förvaltningsmål på den anpassningsnivån och strategier, visioner, direktiv etc på den strategiska nivån. Vi jobbar på olika nivåer beroende på vilken funktion-, grupptillhörighet vi tillhör.

vart skapas tjänsterna

Den strategiska nivån består av arkitektur och teknik val, etablerandet av nya förvaltningsobjekt eller beslutande av stora förändringar (nya tjänster) i etablerade förvaltningsobjekt. Anpassningsnivån är det dagliga arbetet i att utveckla tjänsterna i förvaltningsobjekten och leveransnivån är driften och servicen kopplat till tjänsterna.

Vilka beslut tas vart och vart tas besluten?

Här hämtar jag lite idéer från Balanced Scorecard och försöker få ihop det med det vanligare ”vision-strategi-mål”-tankesättet som vi gick igenom i kursen. Visionen föredras av ledningsgrupp som också utarbetar en strategi för hur enheten ska nå dit. Funktionerna identifierar sina framgångsfaktorer för att lyckas och i grupperna tas individuella mål fram kopplade till framgångsfaktorer och nyckelarbetsuppgifter.

pyramis

Det är fullt möjligt att sortera både framgångsfaktorer och aktiviteter från NMI-handlingsplanerna under de score card som finns uppsatta på värdmyndigheten.

Modeller, processer och organisation i symbios

Förvaltningsmodellen är en modell för styrning, avgränsning och prioritering av förvaltningsobjekten. Förvaltningsobjektet tar sin utgångspunkt i vilken verksamhet de ska stödja. Vad som förvaltas är de verksamhetsstöd som finns – vilka tjänster som används för att få jobbet gjort! Förvaltningsorganisationen behöver således både medel och mandat att styra, avgränsa och prioritera tjänsterna. Förvaltningsmodellen är det permanenta arbetssätt där verksamhet och IT möts.

Fundera på:

  • Hur förhåller sig tjänsterna till förvaltningsobjekten? (PM3 har stöd för t.ex. Användarstöd och Drift och underhåll, men det kan vara på en aggregerad nivå.)
  • Hur mappar vi förvaltningsorganisationen mot länsstyrelsernas samverkansgrupper? (Egentligen borde väl G-grupperna fungera som FO-styrgrupper?)

Ibland måste förvaltningsstyrningen stämma av med servicearkitekturen eller verksamhetsarkitekturen t.ex. i ett arkitekturråd (helt och hållet styrt av CIO).

Processerna är IT-enhetens egna arbetssätt för att lösa incidenter, problem, beställningar på bästa sätt. Bästa sätt kan vara kostnadseffektivast (vilket brukar vara det samma som att utnyttja resurserna på bästa sätt). Processen är också informationsflödet och arbetsflödet från användare, beställare, kund till utförare, avhjälpare, leverantör.

Funktionernas leveransperspektiv

Utifrån tjänsteområdena kan en sourcingstrategi göras på funktionsnivå – utifrån hur de definierade tjänsteområdena ska utföras. Sourcingstrategin börjar med en inventering av t.ex. Tjänsteområden, levererade servicenivåer (nu-läge), kostnad, kompetens/personal, system… Dessa analyseras sedan (viktas) i hur strategiska de är, effektiva/produktivitet, risknivå, styrning, kompetensbehov ur ett framtidsperspektiv.

Sourcingstrategin beslutas av ledningsgrupp.

Företagsunik Outsourca för att säkra kompetens Behåll & utveckla Behåll & utveckla
Branschunik Outsourca för att reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader på längre sikt. Kartlägg mervärden
Generisk Outsourca för att reducera kostnader Överväg outsourcing
  Svag- Medel- Högkompetens

Figur 5: Exempel på Sourcinganalys

 

Annonser