Dela med dig! (eller: hur ska du nätverka?)

Egentligen behövs inget mer förklaring än Alex Fergusons (Manchester Uniteds legendariske manager) ledarskapstips:

 Be generous and share your knowledge with younger managers and colleagues making their way. This won’t diminish your power – but will extend your authority.

Skulle en akademisk fördjupning önskas finns professor Adam Grant på Wharton School of Business at the University of Pennsylvania. Han konstaterar nämligen att de personer som han kallar ”givare” inte bara återfanns längst ner i hans ”sucess metrics” utan också högst upp. De byggde nätverk. De bidrog till andras utveckling och blev därför medföljare i deras karriärresa.
Det mest talande exemplet är Paul Erdos. Han är matematikens superstar, en mittpunkt i modern matematik som beskrivs.

De vanligaste utvecklingsområdena för IT-avdelningen

Den tekniska kompetensen för att sköta drift och incidenthantering brukar finnas och om det saknas är det enkelt att kompletter med tekniska kurser, rekrytering eller outsourcing. Det är mycket svårare att arbeta in processmedvetenhet (om det saknas).

Jag förespråkar att man belyser verksamheten i fyra perspektiv, utifrån: strategi, kvalitet, effektivitet och kostnadsmedvetenhet.

  • Saknas arkitekturkompetens (för att säkerställa it-standarder för applikationer och data och infrastruktur)? Arkitekturen är det som pekar ut kursen, som väljer den väg för att nå målen inom alla andra områden (kvalitet, effektivitet(servicenivåer, leveransnivåer etc) samt inom ekonomiska ramar). Komplettera med utbildning och ev. rekrytering och ev. nya roller.
  • Om kvaliteten på leveranserna är problemet kanske man måste fördjupa sig i ITIL:s processer förändringshantering, release och driftsättning etc.. roller som change manager, incident manager och problem manager samt leveransansvariga (eller liknande roll) för att samordna leverans, vidareutveckling och support åtagande (I större utvecklingsprojekt, där externa konsulter är inblandade, agerar dessa mottagare i driftetablering).
  • En förvaltningsetablering i lämpliga objekt så att verksamheten (som ska stödjas) blir delaktiga i prioriteringar och medvetna om kostnader. De ska hjälpa till att förvalta (i meningen vidareutveckla) de etablerade tjänsterna.
  • Framtagande av en genomarbetad tjänstekatalog samt att tjänstelivscykeln är förankrad i förvaltningsetableringarna. Detta i kombination med lämpliga SLA:er säkerställer vad användarstödsorganisationen förväntas supportera och medvetandegör för användarna vilka förväntningar de kan ha på tjänsteleveransen.
  • Skapa ett arkitektur råd (där alla olika teknikområden såväl som verksamhetsföreträdare finns representerade) för att säkerställa tekniska lösningar i projekt och vidareutveckling i förvaltningsetableringarna – sista steget för att få långsiktig kvalitet i investeringarna.

Mycket kan besvaras med en kompetenskartläggning av personalen, ledningen och verksamhetsföreträdarna. Leta inte bara kunskaper utan även egenskaper t.ex. är solidaritet, yrkesstolhet och vetgirighet viktigt i en resa mot högre kvalitet.

Funderingar kring det flexibla ledarskapet och styrlning, ledning, strategi

Det flexibla ledarskapet praktiserar vi alla – på olika sätt. Vi är olika och hanterar situationer på olika sätt – men vi bör ha samma ramar att för hålla oss till.

Fem viktiga förutsättningar:

  1. Känn dig själv och dina begränsningar (de olika Jag-rollerna eller andra liknande verktyg),
  2. Känn din grupp och vart de befinner sig i mognadsgrad (gruppens olika faser),
  3. Lär känna människorna i gruppen, hur reagerar dem på förändring (förändringens fyra rum), vad styr deras prestation (motivation och kompetens, vill du/kan du)
  4. Tydliga, verklighetstrogna mål, från vision till individuella mål.
  5. Tydlig styrning, beslutsvägar och mandat. Vart tas de olika besluten och hur förhåller sig våra processer till linjeorganisationen till våra modeller?

Allting hör ihop…

För att ”vill du/kan du” ska kunna användas behöver vi identifiera våra arbetsuppgifter eller om vi så vill våra nyckelarbetsuppgifter (NAU).  Det är väl också dessa som i många fall ska förses med mätbara mål i de individuella målplanerna? Nyckelarbetsuppgifterna är antingen delar av funktionens (gruppens) mål eller kopplade till de tjänster vi är satta att leverera. Är nyckeluppgifterna kopplade till en tjänsts SLA eller liknande är de dessutom lättare att göra mätbara individuella mål av.

villdukandu

Tjänsterna framtagna på beställning av våra kunder, Länsstyrelserna, avropade av utpekade beställare och använda av kundens medarbetare. Varje tjänst har en strategisk nivå, en nivå för tjänsteanpassningar och en nivå för leverans av definierad tjänst. Våra individuella mål och nyckelarbetsuppgifter är direkt kopplade till målen i de olika nivåerna: SLA:er i leveransnivån, projektdirektiv eller förvaltningsmål på den anpassningsnivån och strategier, visioner, direktiv etc på den strategiska nivån. Vi jobbar på olika nivåer beroende på vilken funktion-, grupptillhörighet vi tillhör.

vart skapas tjänsterna

Den strategiska nivån består av arkitektur och teknik val, etablerandet av nya förvaltningsobjekt eller beslutande av stora förändringar (nya tjänster) i etablerade förvaltningsobjekt. Anpassningsnivån är det dagliga arbetet i att utveckla tjänsterna i förvaltningsobjekten och leveransnivån är driften och servicen kopplat till tjänsterna.

Vilka beslut tas vart och vart tas besluten?

Här hämtar jag lite idéer från Balanced Scorecard och försöker få ihop det med det vanligare ”vision-strategi-mål”-tankesättet som vi gick igenom i kursen. Visionen föredras av ledningsgrupp som också utarbetar en strategi för hur enheten ska nå dit. Funktionerna identifierar sina framgångsfaktorer för att lyckas och i grupperna tas individuella mål fram kopplade till framgångsfaktorer och nyckelarbetsuppgifter.

pyramis

Det är fullt möjligt att sortera både framgångsfaktorer och aktiviteter från NMI-handlingsplanerna under de score card som finns uppsatta på värdmyndigheten.

Modeller, processer och organisation i symbios

Förvaltningsmodellen är en modell för styrning, avgränsning och prioritering av förvaltningsobjekten. Förvaltningsobjektet tar sin utgångspunkt i vilken verksamhet de ska stödja. Vad som förvaltas är de verksamhetsstöd som finns – vilka tjänster som används för att få jobbet gjort! Förvaltningsorganisationen behöver således både medel och mandat att styra, avgränsa och prioritera tjänsterna. Förvaltningsmodellen är det permanenta arbetssätt där verksamhet och IT möts.

Fundera på:

  • Hur förhåller sig tjänsterna till förvaltningsobjekten? (PM3 har stöd för t.ex. Användarstöd och Drift och underhåll, men det kan vara på en aggregerad nivå.)
  • Hur mappar vi förvaltningsorganisationen mot länsstyrelsernas samverkansgrupper? (Egentligen borde väl G-grupperna fungera som FO-styrgrupper?)

Ibland måste förvaltningsstyrningen stämma av med servicearkitekturen eller verksamhetsarkitekturen t.ex. i ett arkitekturråd (helt och hållet styrt av CIO).

Processerna är IT-enhetens egna arbetssätt för att lösa incidenter, problem, beställningar på bästa sätt. Bästa sätt kan vara kostnadseffektivast (vilket brukar vara det samma som att utnyttja resurserna på bästa sätt). Processen är också informationsflödet och arbetsflödet från användare, beställare, kund till utförare, avhjälpare, leverantör.

Funktionernas leveransperspektiv

Utifrån tjänsteområdena kan en sourcingstrategi göras på funktionsnivå – utifrån hur de definierade tjänsteområdena ska utföras. Sourcingstrategin börjar med en inventering av t.ex. Tjänsteområden, levererade servicenivåer (nu-läge), kostnad, kompetens/personal, system… Dessa analyseras sedan (viktas) i hur strategiska de är, effektiva/produktivitet, risknivå, styrning, kompetensbehov ur ett framtidsperspektiv.

Sourcingstrategin beslutas av ledningsgrupp.

Företagsunik Outsourca för att säkra kompetens Behåll & utveckla Behåll & utveckla
Branschunik Outsourca för att reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader på längre sikt. Kartlägg mervärden
Generisk Outsourca för att reducera kostnader Överväg outsourcing
  Svag- Medel- Högkompetens

Figur 5: Exempel på Sourcinganalys

 

Mikrofon eller headset för inspelning av tal till PowerPoint-presentationer

Behovet av att kunna producera egna e-learningproduktioner ökar på våra arbetsplatser. Och även om produktionerna inte är fullt ut proffesionella så vill man ju ha så bra ljudkvalitet som möjligt.

Om behovet eller kvalitetskraven är stort rekomenderas en semi-proffesionell utrustning: en dynamisk mick typ Shure SM58 ca 1100kr och en preamp och ett stativ.

Är behovet och kvalitetskravet lite modestare finns bra gaming headset med brus reducerande mickrofoner typ Sennheiser PC320 eller ASUS ROG Vulcan Pro ANC Gaming Headset.

Bara att testa sig fram!

 

 

Länsstyrelsernas IT-enhet: distansorganisationen i praktiken

Sveriges 21 Länsstyrelser har en gemensam IT-avdelning. En IT-organsiation med personal utspridd över hela Sverige, med funktionschefer utspridda över hela Sverige – fast med samma arbetsgivare: Länsstyrelsen i Västra Götalands län.

Synergieffekterna med en gemensam IT-avdelning är tydliga var det gäller ekonomiska vinster vid investeringar, licenser och gemensam systemutveckling/förvaltning. Frågan är om det går att utföra för 21 egna myndigheter vana att sköta detta själva? Och är det en fördel att organisationen är utspridd över landet?

Jag har fått förmånen (tack Mats Lilienberg) att under en halv dag få ta del av Länstyrelsens It-enhets resa – från politiskt beslut till organisatorisk realitet. Min korta slutsats är att det visst finns utmaningar men att synergierna är större. Och för en organisation som nästan gör samma saker fast på olika platser blir synergierna än större i form av metodutveckling, ekonomi och tjänster.

Går det då att generalisera till andra verskamehter som kanske inte har lika många gemensamma arbetsområden? Ja, bröd och smör It går att konsolidera (e-post system, plattformar, infrastruktur). Och liksom i verksamheter som har spretiga arbetsområden fast det är inom samma organisation går det att hitta en gemensam arkitektur för verksamhetssystem (SOA om ni så vill) och framför allt dela på personalkrävande tjänster som support, projektledning, upphandling… Det är redan så idag att myndigheter inom olika sektorer skulle kunna samarbeta inom IT-området med framgång. Några har t.ex. höga säkerhets och tillgänglighetskrav som väl räcker för att myndighter med lägre krav ens behöver fundera på nivåerna. Det som krävs är att samrarbetet formaliseras och att SLA:er (eller snarare OLA:er, eftersom vitesfrågan också är knepig) skrivs. Hur det skulle kunna se ut för myndigheterna inom högskolan kan ni läsa i mitt tidigare blogginlägg.

Av Länstyrelserna finns säkert mycket att lära sävl om gemensam It som om distansorganisationen. distansledarskap har jag försökt förså genom olika ledarskapsteorier tidigare på den här bloggen: https://itlarande.wordpress.com/category/ledarskap/

PM om möjligt gemensamt IT-service center för högskolemyndigheterna tänkta att startas 1 januari 2013.

Det har under diskussioner och i remissvar lyfts fram möjligheten att införa en gemensam IT-funktion för gransknings och servicemyndigheten. Det som diskuterats är att servicemyndigheten ska stå för IT-servicen även för granskningsmyndigheten. Här följer en sammanställning av de för- och nackdelar som vi kan se med en sådan lösning.

Det är en företeelse som kommer allt mer och ligger helt i linje med regeringens ambition att öka samarbetet och samordningen mellan myndigheter för att förbättra service och effektivisera administrativa tjänster[1]. Länsstyrelserna i Sverige har sedan 2009 en gemensam IT-avdelning och på kommunnivå mellan kommuner i Värmland har ett pragmatiskt samarbete inletts. I Länsstyrelsernas fall är det Regeringen som beställt en gemensam It-organisation medans det mellan de värmländska kommunerna Sunne, Torsby och Hagfors vuxit fram på initiativ av It-avdelningarna själva med samarbete (sam-drift) av ett system i taget.

Sammanfattning

Fördelar

Driftsäkerhet och kvalitet för befintliga och nya IT-system är mycket viktigt för alla verksamheter idag. En Större IT-avdelning med mer resurser gör det lättare att ha en större kompetens och större beredskap. En gemensam It för de nya högskolemyndigheterna skulle

  1. öka stödet till verksamheten genom att kunna erbjuda fler tjänster på ett tydligare sätt (t.ex. projektledning, teknisk förvaltning, upphandling, systemutveckling, drift, helpdesk/support och utbildning/användarstöd mjukvara och informationssäkerhet)
  2. effektivisera drift och support genom att minska personberoendet för olika roller, längre öppettider etc.
  3. spara pengar genom gemensam hårdvara och mjukvara, gemensamma licenser, större upphandlingar/avrop etc.
  4. erbjuda bättre kvalitet och högre service både i drift och förvaltning men också vid nya projekt (t.ex. kravfångst, verksamhetsdialog, test…)

Nackdelar

Eftersom en IT-servicefunktion gentemot en andra myndighet skulle bli ytterligare en ny verksamhet för den tilltänkta servicemyndigheten behövs det tillföras myndighetens uppdrag. Tydliga samarbetsformer för inflytande och styrning av IT-verksamheten och en affärsmässighet i att kunna prissätta tjänster och service (en tydlighet för vad som driver kostnader) behövs för att undvika att en myndighet prioriteras över en annan.

Ingen IT personal på den myndighet som köper IT som tjänst kräver bra öppettider, jour och tydliga servicenivåer. Båda myndigheterna befinner sig dock i Stockholm så på plats service kan ändå ske på dagen (inom lämplig inställelse tid).

Budgeteringsarbetet för It, både för den myndighet som levererar IT och den som köper måste underlättas genom affärsmässighet och tydliga kostnader för respektive tjänster. Projektbudgetar och förvaltningsbudgetar förutsätter noggrann verksamhetsplanering.

Risken att någon av myndigheterna bryter samarbetet och då står med kostnader som saknar täckning eller behov utan leverantör måste regleras genom instruktioner eller kontrakt. Förslagsvis juridiskt bindande.

Goda förutsättningar för en gemensam IT-service

Viktigt för att ett gemensamt IT-service center ska fungera är att det finns rutiner för hur beställningar, fel, supportärenden behandlas och modeller för hur gemensamma resurser förvaltas, för hur projekt bedrivs. Tydliga former för inflytande och förankring, styrning och ledning.

Ärendehanteringssystem för helpdesk (Easit), system för administration av arbetsstationer (LAN-desk), övervakningssystem (OP5) för servrar och viktiga system finns redan hos de ingående myndigheterna. Även om det måste till ett arbete för att finna lämpliga arbetssätt för hur processerna ska styras så finns embryot redan nu hos de ingående myndigheterna. Förvaltningsmodell för verksamhetsnära förvaltning (Pm3), projektmodell (Pps) och processbeskrivningar för support, fel och beställningar (Itil).

Genomförande, tid och kostnader

Ett gemensamt IT-service center kan överta de arbetsuppgifter som de respektive myndigheternas IT-avdelningar kommer att ha redan från dag ett. Samarbetsformerna kommer däremot inte att vara helt färdiga till dess – det är dessutom ett arbete som måste genomföras succesivt.

I de fall sammanslagningar genomförts har kostnaderna initialt ökat då parallell drift av system behövts samtidigt som investeringar i ny infrastruktur och gemensamma systemsatsningar skett. I det här fallet finns både resurser och systemstöd inom befintliga budgetramar och personal. Det kräver således ingen extra investering utöver vad som redan angetts för respektive myndighet[2]. Det enda som tillkommer är om det behövs extern hjälp att hitta lämpliga modeller för inflytande och förankring, styrning och ledning.

Den största effekten av ett gemensamt It-service center som vi ser är att det kan erbjuda bättre och fler tjänster till verksamheten samt hålla nere kostnaderna (jmf. med två separata It-avdelningar) när det gäller drift och förvaltning. Personalkostnaderna är samma som för de tre ingående myndigheternas IT-personal.

Gemensamt IT-service center versus outsourcing

Outsourcing i sig är en helt annan strategi än att ansvara för driften själva. För den myndighet som i detta förslag köper It som tjänst blir det en sorts outsourcing fast förmodligen billigare då vinstintresset inte finns och mer initierat då förståelsen för verksamheten finns kvar. Dessutom måste man i samarbetet värna om den lättrörlighet och tillmötesgående som finns hos en egen It-avdelning. Det sistnämnda kanske kan lösas genom en ”over head” post i budget för akuta lösningar och oförutsedda behov?

Vi tror fortfarande att det är bättre att behålla kontrollen över sin It inom organisationen. För den myndighet som köper It som tjänst kan det gemensamma IT-service center ge den egna IT-avdelningens fördelar tillsammans med outsourcingfördelar i form av stordrift, säkerhet och ansvar. Här blir formerna för styrning och inflytande mycket viktiga.


[1] Se Protokoll IV:6 vid regeringssammanträde ”En statsförvaltning i förnyelse” 2012-04-19, S2012/3119/SFÖ. Där konstateras bland annat att ”Förvaltningen kan göras efektivare, enklare och öppnare genom att systematiskt använda IT i verksamhetsutvecklingen.”.

[2] Telefoni för Servicemyndigheten, datorhall och nät beroende på lokalfrågan och konsultstöd för uppbyggnad av s.k. enkelskog (domän).

Strategiska frågor inför uppbyggnad av IT för ”Servicemyndigheten” – en av två föreslagna myndigheter inom högskoleområdet

Det finns några frågor som tydligare än andra styr tidplanen och ekonomin när det gäller att bygga upp en IT-infrastruktur och bas IT för Servicemyndigheten (och för Granskningsmyndigheten). Dessa är:

  1.  IT-strategi
  2. Namn
  3. Lokaler
  4. Organisationsnummer
  5. Kompetenser
  6. Andra arbetsgrupper (beställare av IT)

Vi kommer också lyfta en idé om ett gemensamt IT-servicecenter för Granskningsmyndigheten och Servicemyndigheten.

IT-strategi
Om målet är att de nya myndigheterna ska kunna bedriva verksamhet under de nya myndighetsnamnen redan från första dagen krävs en pragmatisk syn på IT-verksamheten. Att inte göra större förändringar än vad som är nödvändigt. Vi föreslår att fokus läggs på att flytta system och bygga nya infrastrukturer i befintligt teknik som redan används i de ingående verksamheterna. Först som nästa steg, säg efter första verksamhetsåret, påbörja ett arbete med att homogenisera IT-miljön: att konsolidera teknikval, optimera infrastruktur eller migrera plattformar. Förslaget kommer alltså att innebära att Servicemyndighten kommer att ha en varierad IT-miljö med arv från tre myndigheter. Inledningsvis kan det betyda att två system finns för samma uppgift t.ex. för webbplatsadministration.

Namn
Mycket av den bas-IT som arbetsplatsen tar för givet är byggt runt en domän (domännamn). Det interna nätverket, e-post och operativssystem kräver detta domännamn för att fungera. Domänen brukar vara den samma som organisationens webbadress, t.ex. http://www.hsv.se har domän hsv.se. För att arbetet med att bygga en bas-IT infrastruktur krävs att namnen för de båda nya myndigheterna är beslutade och att lämpliga domännamn registrerats hos Stiftelsen .se (eller en av dem utsett registrar). Ett arbetsnamn är tyvärr inte gott nog.

Lokaler
Då det idag inte går att förlita sig fullt ut på outsourcing och trådlösa nätverk behöver lokalerna som myndigheterna ska verka i utrustas med ett fysiskt nät för datatrafik och eventuellt ett för telefoni. Då vi under punkten IT-strategi ovan förordar ett pragmatiskt synsätt på IT där administrationen av systemen inte ändras behövs även ett serverrum. Även möteslokaler behöver utrustas med hänsyn både till IT-hjälpmedel för fysiska möten om möten på distans. Finns inte nätverk draget, serverrum i huset eller mötesrum med adekvat IT-utrustning måste detta installeras innan myndigheterna kan flytta in. Detta tar tid och kräver att man gör IT-investeringar.

Organisationsnummer
Mycket av de mjukvaror som används idag kan vara bundna till nuvarande myndighetsorganisationsnummer. Att föra över dessa till nya myndigheter medför kostnader (nyteckningskostnader) för licenser och supportavtal. En avtalsgenomgång och dialog med leverantörer måste påbörjas (och har säkerligen redan gjort det). Ett nytt organisationsnumret får också konsekvenser på diarie och arkiv. Eventuellt måste de avslutas och arkiveras hos Riksarkivet vilket också kan ta IT-personal i anspråk. Detta måste utredas noggrannare. Kompetenser Det är av största vikt att inga nyckelkompetenser försvinner under övergångsperioden till nya myndigheter. Några system befinner sig fortfarande i utvecklingsfaser både infrastrukturellt och funktionellt (gentemot verksamheten).

Beställare av IT
Personaladministrativa stödsystem, ekonomisystem och redan nämnda diarie och arkiv är tunga IT-system som kräver annan kunskap (och andra strategiska beslut) för att kunna sättas upp ordentligt. Även webbsidor har en längre utvecklingsperiod innan de kan vara uppe och de i sin tur kräver namn och grafisk profil. Här behövs säkerligen också annan kunskap för att dessa ska fungera optimalt för verksamheten. Vi föreslår att två nya arbetsgrupper tillsätts: en för att samordna administrativa stödsystem och en för att arbeta med informationsförsörjningsprocesser.