Arkiv för mars, 2010

HR-perspektiv och distansledarskap


HR-perspektivet står för Human resource perspektivet på ledarskap och är trots sin relativt unga ålder (knappt 100 år) ett synsätt som känns helt oproblematiskt och självklart idag. Det handlar i grund och botten om en reaktion mot det hårda hierarkiska sättet att organisera sina anställda som brickor i en produktionsmiljö. Ett HR inriktat ledarskap sätter individens förhållande till organisationen i fokus (Bolman och Deal, 2003). Istället för att de anställda bara ska jobba hårt och följa order kan de bidra med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter till organisationen (Bolman och Deal, 2003). I dag är människornas värde för organisationen helt självklart: en modern ledare måste se både till individen och till verksamheten som en helhet (Nordengren och Olsen, 2006). Det kan helt enkelt vara så att kvaliteten på det som organisationen ska producera är helt avhängigt på hur väl medarbetarna bidrar med nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter. Det går inte längre att bortse från mänskliga behov och socialt samspel. Individuella behov, kollegornas samarbete (gruppens utveckling) blir lika viktigt som arbetsgivarens förväntningar (Granér, 1994). Granér (1994) skriver om den sociala rollen som resultatet av samspelet mellan individens behov och resurser och de förväntningar som en viss social situations ställer. På en arbetsplats kan den sociala situationen bestå både av arbetsgivarens förväntningar, arbetsgruppens förväntningar och behov, och avnämarnas behov (kunder, användare etc) (Granér, 1994). Oftast är uppdraget och arbetes mål och/eller syften det som är tydligast och lättast att ha kontroll över. För de andra delarna är det bra att känna till hur vi som människor fungerar enskilt och i grupp. Utifrån de kunskaperna kan ledaren anpassa organisationens inre och yttre belöningar så att de passar dessa anställda: motivation (Nordengren och Olsen, 2006), konflikthantering, rekrytering (Bolman och Deal, 2003), strategier för delaktighet (Bolman och Deal, 2003), kompetensutveckling (Bolman och Deal, 2003) etcetera.

I detta avslutande stycke vill jag fokusera på vad som är extra viktigt för en distansledare i en organisation byggd på HR grundvalar. Nordengren och Olsen (2006) menar att en distansledare måste vara särledes duktig på att organisera och strukturera samt motivera sina medarbetare. Och för att distansgruppen ska nå de synergier som ett HR-perspektiv möjliggör måste distansarbetet främja ett kreativt och flexibelt arbete. Nordengren och Olsen (2006) tror inte det finns speciellt kreativa personer eller kreativa miljöer utan menar att det handlar om kreativa ögonblick, som kommer till oss vid olika tillfällen. De menar att elektroniskt tidsobunden kommunikation kan underlätta kreativitet genom att vara ”öppna” längre än ett avgränsat ”brain storming”-möte. I ett HR-perspektiv går det inte att bortse från grupprocessen: vi människor är sociala varelser och i stort sett all verksamhet sker i arbetsgrupper av olika sorter och storlekar (Nordengren och Olsen, 2006). Och trots att alla grupper är olika finns gemensamma mönster i gruppens utveckling (Granér, 1994). Det enda vi vet med säkerhet är att en nybildad grupp alltid befinner sig i en orienteringsfas då gruppen ska utveckla en gemensam identitet (Granér, 1994). Det kan sägas (och bör sägas) mycket om gruppens faser men sammanfattningsvis börjar gruppen trevande med en strävan efter acceptans för att sedan övergå i en inbördes positionering (konfliktfasen (Granér, 1994)) för att sedan övergå i sökande efter och fastställande av den mest effektiva samarbetsfasen där tilliten inom gruppen är stor och det råder en delaktighet och acceptans mellan gruppens medlemmar (fritt ur Granér, 1994). Det är denna fas som distansledaren ska bidra till att finna och bibehålla så länge det är möjligt eller så länge det behövs. I en virtuell grupp behövs en moderator och någon som ger gruppen förutsättningar för utveckla en gruppsammanhållning (Nordengren och Olsen, 2006). Distansledarens uppgift blir inledningsvis att styra för att få igång grupprocessen för att sedan övergå till att vara moderator och arbeta för att gruppen ska ha goda förutsättningar att utveckla en gruppsammanhållning. Distansledaren måste vara flexibel i sitt val av kommunikationsvägar beroende på situation och gruppens behov av social samvaro (Nordengren och Olsen, 2006).

Annonser

Computer games is the answer


Information technology changes the way we communicate to much more diverse, efficient and faster ways. Unfortunately this divides the world as much as it brings us closer. Those who can’t afford computers and other devices are left behind. Even when looking to Sweden and our fortunate situation there’s a gap between those brought up with computers in their homes and those not. Future school teachers have an important role to play – they need to keep up to date with those who live and breathe connected as well as give those who are left behind the chance to get in touch. A lot of computers in the classrooms and scheduled time to do what they like could be the remedy. Computer games, socializing in communities, drawing, modulating… Free IT time – grades based on activity?

Ska länkar öppnas i nytt fönster?

Jag har haft som tumregel att öppna alla länkar som länkar utanför den egna webbplatsen i nytt webbläsarfönster. Då finns källan till länken kvar under – bra då många av mina länkar är referenser till det jag skrivit.

Länkar till annat innehåll på den egna webbplatsen har jag öppnat i samma fönster. För att visa att det är samma avsändare. Men det är ju också referenser till innehållet på den sida besökaren läser. Då borde jag väl vara konsekvent och öppna alla länkar i nytt fönster?

Ja och nej. Länkarna ska vara konsekventa och öppnas i samma fönster. Det är de flesta tyckare överens om numer. Till och med Vervas 24-timmarswebbvägledning.

Om alla länkar öppnas i samma fönster som standard kan besökaren själv välja att öppna länken i ny flik, nytt fönster eller inte göra något val och öppna den nya webbsidan i samma fönster som den sida länken fanns på – och använda sig av back knappen i browsern om man behöver gå tillbaka. Det sistnämnda är den starkaste motiveringen till att öppna länkar i samma fönster: back-knappen används ofta för navigering mellan webbsidor. Funktionsmenyn (ofta högerklick med musen) används mer och mer för att öppna länkar i nya flikat etc. Sätter man länkbeteendet till att öppna i samma fönster lämnar man besökaren i kontroll och möjliggör att backa i innehållet via browsern.

Hur länkar man då bäst till andra filer t.ex. pdf:er, wordfiler och excelark? Här tycker nätets experter att de ska öppnas i nytt fönster men att detta fönster ska vara avskalat d.v.s. utan browserknapparna (Back-knappen bl.a.). Dessutom ska man varna besökarna i länktexten att den öppnas i nytt fönster.

Men det finns ett mer sofistikerat alernativ som demonstrars på Stuvel.eu/pdfdownload. Nämligen en framtvingad dialogruta som frågar besökaren om dokumentet ska laddas ner eller öppnas. Men det kräver lite programeringsjobb.

Undantag

  • Hjälptexter är bra om de öppnas i en liten ”pop up” – ett mindre browser fönster.
  • Om länken är mitt i en pågående process, t.ex. ett formulär. Länken ska då inte skicka bort användaren från formuläret.
  • Bilder som är större än sidans innehållsyta. Ta då bort browserknapparna från det nya fönstret.

Referenser:

Korea och Japan satsar på robotlärare?

Mashable skriver om ett koreanskt projekt där 44 miljoner USD satsas på robotlärare för småskolan. Japanerna siktar in sig på lite äldre elever som ni kan se på filmen här. Trots vissa direkta fördelar som projektor i pannan, kan robotlärarna ersätta en riktig lärare?

Läs mer i Masables artikel.

Strukturellt perspektiv på ledarskap


Nästan allt vi gör – gör vi tillsammans med andra, i förhållande till andra. Detta förhållande behöver spelregler för att fungera. Vi behöver organisera oss. Vi behöver en struktur för hur vi ska samverka. I professionella sammanhang behöver vi olika strukturer och samarbetssätt för olika ändamål. Jag ska på den här sidan försöka utröna när strukturellt ledarskap är extra viktigt och hur ett strukturellt synsätt kan underlätta ledarskap på distans.

Det strukturella perspektivet har tydliga historiska utgångspunkter (Bolman och Deal, 2003). När industrialismen tog fart och Fredrick W. Taylor fokuserade på att nå maximal tidsmässig effektivitet och i Max Webers beskrivning av de för tiden nya organisationerna som börjat organisera sig efter rationalitet snarare än efter patriarkala värden.

I organisationer där arbetsuppgifterna är relativt enkla och varaktiga fungerar hierarkiska organisationsformer med bestämda roller och arbetsuppgifter bra (Bolman och Deal, 2003). Men för mer komplexa arbetsuppgifter och rörligare omgivning krävs komplexare strukturer för samordning och kommunikation (Bolman och Deal, 2003). Lite förenklat kan man säga att det strukturella perspektivet på ledarskap fokuserar på genomförandet av arbetsuppgifterna och den sociala organisationen för ledning, kontroll och utförande som är mest lämplig för att vara effektivast.

Samarbete på distans betyder att det finns ett avstånd mellan medarbetarna. Det betyder en rörligare omgivning än den vid ett löpande band eller om samtliga medarbetare sitter i samma kontorslandskap. Vid samarbete på distans är det extra viktigt att vara tydlig med formalia, att dela upp arbetet i tydliga faser och ha täta avstämningar (Nordengren och Olsen, 2006). Som ledare är det alltid bra att vara tydlig, enkel och konkret i sin kommunikation för att undvika missförstånd och konflikter (Granér, 1994). Det allra viktigaste torde alltså vara hitta en kommunikationsstruktur som gör att stopp i arbetet undviks. Så att medarbetarna alltid vet vad de ska göra och alltid kan lyfta tveksamheter till sin chef eller andra kollegor för komma vidare i arbetet. Täta avstämningar är ett exempel på en komplexare struktur med fler sidogående (laterala) kommunikationsvägar (Bolman och Deal, 2003). Tätare avstämningar innebär för att det ska vara effektivt också en uppdelning av arbetsprocessen i mindre avgränsade bitar vilket också är en del av en strukturell styrning. I dagens IT-projekt arbetar man ofta agilt (fritt översatt lättrörligt) med täta avstämningar där arbetsuppgifterna både definieras inför kommande period (ofta två veckor) för att sedan följas upp. Uppdelningen av arbetsuppgifter och uppföljningen görs då i arbetsgruppen under ledning av en så kallad Scrum Master. Ett exempel på strukturellt ledarskap som fungerar bra på distans.

Det strukturella perspektivet fokuserar mycket på roller och avgränsade uppgifter (Bolman och Deal, 2003). Det är alltså bra för en distansledare att kunna analysera, konkretisera arbetet och dela in det i välavgränsade uppgifter för att underlätta arbetet, uppföljningen och undvika ”stopp i produktionen”. Det är fortfarande så att en ökad strukturell styrning bäst passar avgränsade och okomplicerade (eller väldefinierade) arbetsuppgifter, men det är bra för en ledare på distans att kunna organisera arbetsgruppen, strukturera arbetsuppgifterna och strukturera kommunikationen.