Strukturellt perspektiv på ledarskap


Nästan allt vi gör – gör vi tillsammans med andra, i förhållande till andra. Detta förhållande behöver spelregler för att fungera. Vi behöver organisera oss. Vi behöver en struktur för hur vi ska samverka. I professionella sammanhang behöver vi olika strukturer och samarbetssätt för olika ändamål. Jag ska på den här sidan försöka utröna när strukturellt ledarskap är extra viktigt och hur ett strukturellt synsätt kan underlätta ledarskap på distans.

Det strukturella perspektivet har tydliga historiska utgångspunkter (Bolman och Deal, 2003). När industrialismen tog fart och Fredrick W. Taylor fokuserade på att nå maximal tidsmässig effektivitet och i Max Webers beskrivning av de för tiden nya organisationerna som börjat organisera sig efter rationalitet snarare än efter patriarkala värden.

I organisationer där arbetsuppgifterna är relativt enkla och varaktiga fungerar hierarkiska organisationsformer med bestämda roller och arbetsuppgifter bra (Bolman och Deal, 2003). Men för mer komplexa arbetsuppgifter och rörligare omgivning krävs komplexare strukturer för samordning och kommunikation (Bolman och Deal, 2003). Lite förenklat kan man säga att det strukturella perspektivet på ledarskap fokuserar på genomförandet av arbetsuppgifterna och den sociala organisationen för ledning, kontroll och utförande som är mest lämplig för att vara effektivast.

Samarbete på distans betyder att det finns ett avstånd mellan medarbetarna. Det betyder en rörligare omgivning än den vid ett löpande band eller om samtliga medarbetare sitter i samma kontorslandskap. Vid samarbete på distans är det extra viktigt att vara tydlig med formalia, att dela upp arbetet i tydliga faser och ha täta avstämningar (Nordengren och Olsen, 2006). Som ledare är det alltid bra att vara tydlig, enkel och konkret i sin kommunikation för att undvika missförstånd och konflikter (Granér, 1994). Det allra viktigaste torde alltså vara hitta en kommunikationsstruktur som gör att stopp i arbetet undviks. Så att medarbetarna alltid vet vad de ska göra och alltid kan lyfta tveksamheter till sin chef eller andra kollegor för komma vidare i arbetet. Täta avstämningar är ett exempel på en komplexare struktur med fler sidogående (laterala) kommunikationsvägar (Bolman och Deal, 2003). Tätare avstämningar innebär för att det ska vara effektivt också en uppdelning av arbetsprocessen i mindre avgränsade bitar vilket också är en del av en strukturell styrning. I dagens IT-projekt arbetar man ofta agilt (fritt översatt lättrörligt) med täta avstämningar där arbetsuppgifterna både definieras inför kommande period (ofta två veckor) för att sedan följas upp. Uppdelningen av arbetsuppgifter och uppföljningen görs då i arbetsgruppen under ledning av en så kallad Scrum Master. Ett exempel på strukturellt ledarskap som fungerar bra på distans.

Det strukturella perspektivet fokuserar mycket på roller och avgränsade uppgifter (Bolman och Deal, 2003). Det är alltså bra för en distansledare att kunna analysera, konkretisera arbetet och dela in det i välavgränsade uppgifter för att underlätta arbetet, uppföljningen och undvika ”stopp i produktionen”. Det är fortfarande så att en ökad strukturell styrning bäst passar avgränsade och okomplicerade (eller väldefinierade) arbetsuppgifter, men det är bra för en ledare på distans att kunna organisera arbetsgruppen, strukturera arbetsuppgifterna och strukturera kommunikationen.

Annonser
  1. No trackbacks yet.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s

%d bloggare gillar detta: