Archive for the ‘ Ledarskap ’ Category

Dela med dig! (eller: hur ska du nätverka?)

Egentligen behövs inget mer förklaring än Alex Fergusons (Manchester Uniteds legendariske manager) ledarskapstips:

 Be generous and share your knowledge with younger managers and colleagues making their way. This won’t diminish your power – but will extend your authority.

Skulle en akademisk fördjupning önskas finns professor Adam Grant på Wharton School of Business at the University of Pennsylvania. Han konstaterar nämligen att de personer som han kallar ”givare” inte bara återfanns längst ner i hans ”sucess metrics” utan också högst upp. De byggde nätverk. De bidrog till andras utveckling och blev därför medföljare i deras karriärresa.
Det mest talande exemplet är Paul Erdos. Han är matematikens superstar, en mittpunkt i modern matematik som beskrivs.

Annonser

De vanligaste utvecklingsområdena för IT-avdelningen

Den tekniska kompetensen för att sköta drift och incidenthantering brukar finnas och om det saknas är det enkelt att kompletter med tekniska kurser, rekrytering eller outsourcing. Det är mycket svårare att arbeta in processmedvetenhet (om det saknas).

Jag förespråkar att man belyser verksamheten i fyra perspektiv, utifrån: strategi, kvalitet, effektivitet och kostnadsmedvetenhet.

  • Saknas arkitekturkompetens (för att säkerställa it-standarder för applikationer och data och infrastruktur)? Arkitekturen är det som pekar ut kursen, som väljer den väg för att nå målen inom alla andra områden (kvalitet, effektivitet(servicenivåer, leveransnivåer etc) samt inom ekonomiska ramar). Komplettera med utbildning och ev. rekrytering och ev. nya roller.
  • Om kvaliteten på leveranserna är problemet kanske man måste fördjupa sig i ITIL:s processer förändringshantering, release och driftsättning etc.. roller som change manager, incident manager och problem manager samt leveransansvariga (eller liknande roll) för att samordna leverans, vidareutveckling och support åtagande (I större utvecklingsprojekt, där externa konsulter är inblandade, agerar dessa mottagare i driftetablering).
  • En förvaltningsetablering i lämpliga objekt så att verksamheten (som ska stödjas) blir delaktiga i prioriteringar och medvetna om kostnader. De ska hjälpa till att förvalta (i meningen vidareutveckla) de etablerade tjänsterna.
  • Framtagande av en genomarbetad tjänstekatalog samt att tjänstelivscykeln är förankrad i förvaltningsetableringarna. Detta i kombination med lämpliga SLA:er säkerställer vad användarstödsorganisationen förväntas supportera och medvetandegör för användarna vilka förväntningar de kan ha på tjänsteleveransen.
  • Skapa ett arkitektur råd (där alla olika teknikområden såväl som verksamhetsföreträdare finns representerade) för att säkerställa tekniska lösningar i projekt och vidareutveckling i förvaltningsetableringarna – sista steget för att få långsiktig kvalitet i investeringarna.

Mycket kan besvaras med en kompetenskartläggning av personalen, ledningen och verksamhetsföreträdarna. Leta inte bara kunskaper utan även egenskaper t.ex. är solidaritet, yrkesstolhet och vetgirighet viktigt i en resa mot högre kvalitet.

Funderingar kring det flexibla ledarskapet och styrlning, ledning, strategi

Det flexibla ledarskapet praktiserar vi alla – på olika sätt. Vi är olika och hanterar situationer på olika sätt – men vi bör ha samma ramar att för hålla oss till.

Fem viktiga förutsättningar:

  1. Känn dig själv och dina begränsningar (de olika Jag-rollerna eller andra liknande verktyg),
  2. Känn din grupp och vart de befinner sig i mognadsgrad (gruppens olika faser),
  3. Lär känna människorna i gruppen, hur reagerar dem på förändring (förändringens fyra rum), vad styr deras prestation (motivation och kompetens, vill du/kan du)
  4. Tydliga, verklighetstrogna mål, från vision till individuella mål.
  5. Tydlig styrning, beslutsvägar och mandat. Vart tas de olika besluten och hur förhåller sig våra processer till linjeorganisationen till våra modeller?

Allting hör ihop…

För att ”vill du/kan du” ska kunna användas behöver vi identifiera våra arbetsuppgifter eller om vi så vill våra nyckelarbetsuppgifter (NAU).  Det är väl också dessa som i många fall ska förses med mätbara mål i de individuella målplanerna? Nyckelarbetsuppgifterna är antingen delar av funktionens (gruppens) mål eller kopplade till de tjänster vi är satta att leverera. Är nyckeluppgifterna kopplade till en tjänsts SLA eller liknande är de dessutom lättare att göra mätbara individuella mål av.

villdukandu

Tjänsterna framtagna på beställning av våra kunder, Länsstyrelserna, avropade av utpekade beställare och använda av kundens medarbetare. Varje tjänst har en strategisk nivå, en nivå för tjänsteanpassningar och en nivå för leverans av definierad tjänst. Våra individuella mål och nyckelarbetsuppgifter är direkt kopplade till målen i de olika nivåerna: SLA:er i leveransnivån, projektdirektiv eller förvaltningsmål på den anpassningsnivån och strategier, visioner, direktiv etc på den strategiska nivån. Vi jobbar på olika nivåer beroende på vilken funktion-, grupptillhörighet vi tillhör.

vart skapas tjänsterna

Den strategiska nivån består av arkitektur och teknik val, etablerandet av nya förvaltningsobjekt eller beslutande av stora förändringar (nya tjänster) i etablerade förvaltningsobjekt. Anpassningsnivån är det dagliga arbetet i att utveckla tjänsterna i förvaltningsobjekten och leveransnivån är driften och servicen kopplat till tjänsterna.

Vilka beslut tas vart och vart tas besluten?

Här hämtar jag lite idéer från Balanced Scorecard och försöker få ihop det med det vanligare ”vision-strategi-mål”-tankesättet som vi gick igenom i kursen. Visionen föredras av ledningsgrupp som också utarbetar en strategi för hur enheten ska nå dit. Funktionerna identifierar sina framgångsfaktorer för att lyckas och i grupperna tas individuella mål fram kopplade till framgångsfaktorer och nyckelarbetsuppgifter.

pyramis

Det är fullt möjligt att sortera både framgångsfaktorer och aktiviteter från NMI-handlingsplanerna under de score card som finns uppsatta på värdmyndigheten.

Modeller, processer och organisation i symbios

Förvaltningsmodellen är en modell för styrning, avgränsning och prioritering av förvaltningsobjekten. Förvaltningsobjektet tar sin utgångspunkt i vilken verksamhet de ska stödja. Vad som förvaltas är de verksamhetsstöd som finns – vilka tjänster som används för att få jobbet gjort! Förvaltningsorganisationen behöver således både medel och mandat att styra, avgränsa och prioritera tjänsterna. Förvaltningsmodellen är det permanenta arbetssätt där verksamhet och IT möts.

Fundera på:

  • Hur förhåller sig tjänsterna till förvaltningsobjekten? (PM3 har stöd för t.ex. Användarstöd och Drift och underhåll, men det kan vara på en aggregerad nivå.)
  • Hur mappar vi förvaltningsorganisationen mot länsstyrelsernas samverkansgrupper? (Egentligen borde väl G-grupperna fungera som FO-styrgrupper?)

Ibland måste förvaltningsstyrningen stämma av med servicearkitekturen eller verksamhetsarkitekturen t.ex. i ett arkitekturråd (helt och hållet styrt av CIO).

Processerna är IT-enhetens egna arbetssätt för att lösa incidenter, problem, beställningar på bästa sätt. Bästa sätt kan vara kostnadseffektivast (vilket brukar vara det samma som att utnyttja resurserna på bästa sätt). Processen är också informationsflödet och arbetsflödet från användare, beställare, kund till utförare, avhjälpare, leverantör.

Funktionernas leveransperspektiv

Utifrån tjänsteområdena kan en sourcingstrategi göras på funktionsnivå – utifrån hur de definierade tjänsteområdena ska utföras. Sourcingstrategin börjar med en inventering av t.ex. Tjänsteområden, levererade servicenivåer (nu-läge), kostnad, kompetens/personal, system… Dessa analyseras sedan (viktas) i hur strategiska de är, effektiva/produktivitet, risknivå, styrning, kompetensbehov ur ett framtidsperspektiv.

Sourcingstrategin beslutas av ledningsgrupp.

Företagsunik Outsourca för att säkra kompetens Behåll & utveckla Behåll & utveckla
Branschunik Outsourca för att reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader på längre sikt. Kartlägg mervärden
Generisk Outsourca för att reducera kostnader Överväg outsourcing
  Svag- Medel- Högkompetens

Figur 5: Exempel på Sourcinganalys

 

Länsstyrelsernas IT-enhet: distansorganisationen i praktiken

Sveriges 21 Länsstyrelser har en gemensam IT-avdelning. En IT-organsiation med personal utspridd över hela Sverige, med funktionschefer utspridda över hela Sverige – fast med samma arbetsgivare: Länsstyrelsen i Västra Götalands län.

Synergieffekterna med en gemensam IT-avdelning är tydliga var det gäller ekonomiska vinster vid investeringar, licenser och gemensam systemutveckling/förvaltning. Frågan är om det går att utföra för 21 egna myndigheter vana att sköta detta själva? Och är det en fördel att organisationen är utspridd över landet?

Jag har fått förmånen (tack Mats Lilienberg) att under en halv dag få ta del av Länstyrelsens It-enhets resa – från politiskt beslut till organisatorisk realitet. Min korta slutsats är att det visst finns utmaningar men att synergierna är större. Och för en organisation som nästan gör samma saker fast på olika platser blir synergierna än större i form av metodutveckling, ekonomi och tjänster.

Går det då att generalisera till andra verskamehter som kanske inte har lika många gemensamma arbetsområden? Ja, bröd och smör It går att konsolidera (e-post system, plattformar, infrastruktur). Och liksom i verksamheter som har spretiga arbetsområden fast det är inom samma organisation går det att hitta en gemensam arkitektur för verksamhetssystem (SOA om ni så vill) och framför allt dela på personalkrävande tjänster som support, projektledning, upphandling… Det är redan så idag att myndigheter inom olika sektorer skulle kunna samarbeta inom IT-området med framgång. Några har t.ex. höga säkerhets och tillgänglighetskrav som väl räcker för att myndighter med lägre krav ens behöver fundera på nivåerna. Det som krävs är att samrarbetet formaliseras och att SLA:er (eller snarare OLA:er, eftersom vitesfrågan också är knepig) skrivs. Hur det skulle kunna se ut för myndigheterna inom högskolan kan ni läsa i mitt tidigare blogginlägg.

Av Länstyrelserna finns säkert mycket att lära sävl om gemensam It som om distansorganisationen. distansledarskap har jag försökt förså genom olika ledarskapsteorier tidigare på den här bloggen: https://itlarande.wordpress.com/category/ledarskap/

Strategiska frågor inför uppbyggnad av IT för ”Servicemyndigheten” – en av två föreslagna myndigheter inom högskoleområdet

Det finns några frågor som tydligare än andra styr tidplanen och ekonomin när det gäller att bygga upp en IT-infrastruktur och bas IT för Servicemyndigheten (och för Granskningsmyndigheten). Dessa är:

  1.  IT-strategi
  2. Namn
  3. Lokaler
  4. Organisationsnummer
  5. Kompetenser
  6. Andra arbetsgrupper (beställare av IT)

Vi kommer också lyfta en idé om ett gemensamt IT-servicecenter för Granskningsmyndigheten och Servicemyndigheten.

IT-strategi
Om målet är att de nya myndigheterna ska kunna bedriva verksamhet under de nya myndighetsnamnen redan från första dagen krävs en pragmatisk syn på IT-verksamheten. Att inte göra större förändringar än vad som är nödvändigt. Vi föreslår att fokus läggs på att flytta system och bygga nya infrastrukturer i befintligt teknik som redan används i de ingående verksamheterna. Först som nästa steg, säg efter första verksamhetsåret, påbörja ett arbete med att homogenisera IT-miljön: att konsolidera teknikval, optimera infrastruktur eller migrera plattformar. Förslaget kommer alltså att innebära att Servicemyndighten kommer att ha en varierad IT-miljö med arv från tre myndigheter. Inledningsvis kan det betyda att två system finns för samma uppgift t.ex. för webbplatsadministration.

Namn
Mycket av den bas-IT som arbetsplatsen tar för givet är byggt runt en domän (domännamn). Det interna nätverket, e-post och operativssystem kräver detta domännamn för att fungera. Domänen brukar vara den samma som organisationens webbadress, t.ex. http://www.hsv.se har domän hsv.se. För att arbetet med att bygga en bas-IT infrastruktur krävs att namnen för de båda nya myndigheterna är beslutade och att lämpliga domännamn registrerats hos Stiftelsen .se (eller en av dem utsett registrar). Ett arbetsnamn är tyvärr inte gott nog.

Lokaler
Då det idag inte går att förlita sig fullt ut på outsourcing och trådlösa nätverk behöver lokalerna som myndigheterna ska verka i utrustas med ett fysiskt nät för datatrafik och eventuellt ett för telefoni. Då vi under punkten IT-strategi ovan förordar ett pragmatiskt synsätt på IT där administrationen av systemen inte ändras behövs även ett serverrum. Även möteslokaler behöver utrustas med hänsyn både till IT-hjälpmedel för fysiska möten om möten på distans. Finns inte nätverk draget, serverrum i huset eller mötesrum med adekvat IT-utrustning måste detta installeras innan myndigheterna kan flytta in. Detta tar tid och kräver att man gör IT-investeringar.

Organisationsnummer
Mycket av de mjukvaror som används idag kan vara bundna till nuvarande myndighetsorganisationsnummer. Att föra över dessa till nya myndigheter medför kostnader (nyteckningskostnader) för licenser och supportavtal. En avtalsgenomgång och dialog med leverantörer måste påbörjas (och har säkerligen redan gjort det). Ett nytt organisationsnumret får också konsekvenser på diarie och arkiv. Eventuellt måste de avslutas och arkiveras hos Riksarkivet vilket också kan ta IT-personal i anspråk. Detta måste utredas noggrannare. Kompetenser Det är av största vikt att inga nyckelkompetenser försvinner under övergångsperioden till nya myndigheter. Några system befinner sig fortfarande i utvecklingsfaser både infrastrukturellt och funktionellt (gentemot verksamheten).

Beställare av IT
Personaladministrativa stödsystem, ekonomisystem och redan nämnda diarie och arkiv är tunga IT-system som kräver annan kunskap (och andra strategiska beslut) för att kunna sättas upp ordentligt. Även webbsidor har en längre utvecklingsperiod innan de kan vara uppe och de i sin tur kräver namn och grafisk profil. Här behövs säkerligen också annan kunskap för att dessa ska fungera optimalt för verksamheten. Vi föreslår att två nya arbetsgrupper tillsätts: en för att samordna administrativa stödsystem och en för att arbeta med informationsförsörjningsprocesser.

Lönesättande samtal

Ska i princip bara handla om:

  • vad som påverkar din lön
  • vad du ska göra för att få en bättre löneutveckling

Din nya lön ska bestämmas i samtalet mellan dig och din chef!

Symboliskt ledarskap viktigt på distans!

Jag ska villigt erkänna att jag avfärdade det symboliska ledarskapets värde på förhand. Jag likaställde det med företagets varumärke och de signaler det kommunicerar mot sin marknad. Det är klart att jag förstod värdet på att kunna attrahera såväl kunder som ny personal som vill jobba med det som organisationen står för. Men jag gav inte mycket för det symboliska ledarskapets värde internt i organisationen. Förenta nationerna och Google kommer alltid att kunna rekrytera personal. Där krävs helt annan strategi för att personalen ska trivas och faktiskt prestera. Återigen hade jag mindre problem med kulturbegreppet – organisationens delade grundantaganden som arbetats fram i integration och anpassning till gruppen och omgivningen och som anses representera det rätta sättet att handla på (Bolman och Deal, 2003). Det var bara det att jag såg det som en produkt av den sociala interaktionen som förvisso kanske blir positivare t.ex. med ett HR-ledarskap. Men det är så klart också en pågående process som är väl värd att vara medveten om och jobba aktivt med. Granér (1994) talar bl.a. om arbetsinriktade normer som de som styr vilken attityd till t.ex. nya arbetsuppgifter som accepteras i arbetsgruppen. Processen är under ständig förnyelse genom att nytillkomna lär sig hur andra beter sig (Bolman och Deal, 2003). En ledare får arbeta hårt om målet är att förändra kulturen. Ska bilden ändras från en bild av organisationen som en arbetsgivare som inte bryr sig om sin personal till motsatsen krävs övertydliga symboliska handlingar som utstrålar generositet, omtanke, empati etc. På liknande sätt kan möten, strategidokument, projektplaner signalera ordning och reda (Bolman och Deal, 2003). En organisation som arbetar efter en noga dokumenterad projektmodell visar upp en otroligt strukturerad sida och är ju precis vad en organisation som behöver genomföra en omorganisation behöver! Jag är övertygade nog om det symboliska ledarskapets betydelse för de sociokulturella aspekterna i arbetslivet – vilket är allt vi gör i alla situationer vi befinner oss i.

Vad har det för speciella fördelar för en ledare på distans att tänka ur symboliskt perspektiv? Sociala aspekter blir mindre synliga på distans. Möjligheten att tolka kroppspråk försvinner i nästan all distanskommunikationshjälpmedel (Nordengren och Olsen, 2006). En distansledare måste vara så tydlig i sin kommunikation så att inga oklarheter uppstår (Nordengren och Olsen, 2006). Övertydlighet och de extra frågorna för att förvissa sig om att alla har uppfattat situationen på samma bör vara normen. Granér (1994) menar att normsystemet i en grupp kan vara antingen strängt eller tillåtande, detaljerat eller vagt. Om det är bra eller inte beror på vad gruppen ska uppnå (Granér, 1994). I grupper på distans kommer normen att styra hur personlig kommunikationen mellan gruppdeltagarna får vara. Hur vi tar och ger beröm och kritik och hur konflikter kommer hanteras (Granér, 1994). Konflikter kommer alltid att uppkomma – normen bestämmer om det blir synliga eller om de kommer att resultera i skvaller eller annat dolt missnöje. Nordengren och Olsen (2006) menar att det ofta är lättare att ägna sig åt ”paj kastning” d.v.s. att ha synpunkter på konkreta – ofta banala – frågor istället för på strategiska och övergripande ämnen. Att arbeta med metaforer kan vara ett sätt att närma sig svåra och komplexa frågor (Bolman och Deal, 2003). Metaforer kan göra det främmande bekant och bidrar till alla får samma bild över hur gruppens strategi skulle kunna bli: ett mästarlag där alla har en tydlig och kompletterande roll. Bolman och Deal (2003) menar att metaforer komprimerar komplicerade frågor till begripliga bilder som påverkar våra attityder, värderingar och handlingar (våra normer). Slutligen kan vi konstatera att det finns mycket symbolik att utnyttja i samarbete på distans, mötesrutiner, instruktioner, distanspolicy är några som Nordengren och Olsen (2006) föreslår. Möten i sig är också en symbolisk handling som inte alltid resulterar i förnuftig planering eller förbättringar. Men de är kittet som håller gruppen samman och förhindrar att gruppen upplöses (Bolman och Deal, 2003). Ett fysiskt möte i början på distanssamarbetet kan minska den kulturella distansen och skapa gemensamma normer.

Referenser

Bolman, G. L., & Deal, T. E. (2003). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund, Studentlitteratur.
Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund, Studentlitteratur.
Nordengren, M., Olsén, B. (2006). Att leda på distans. Malmö, Liber.