Archive for the ‘ Ledarskap ’ Category

Digitalisering kräver annat ledarskap och annan organisation

Repost från företagsintern blogg 2018-02

Digitalisering igen. Alltså den tidsålder vi lever i. Vår uppkopplade samtid. (Vad är digitalisering? Enligt mig: Namnet på den tid vi lever och verkar i. Som präglas av digital information.)

Digitaliseringens senaste (mega)trend är decentralisering. Decentraliserade (falska) nyheter, decentraliserad valuta (kryptovaluta) är de mest omskrivna fenomenen. Troligtvis kommer denna decentralisering också påverka våra arbetsplatser; beslutsfattandet, ledarskapet, kommunikationen…

Vi pratar om förändrat ledarskap, förändrad organisation, kultur (och teknik). Det är som med all verksamhetsutveckling: teorierna och modellerna kan vara hur fulländade som helst – backas dem inte upp av människorna i organisationen så fungerar dem inte. ”Kultur äter struktur till frukost.” ett uttryck som managementgurun Peter Drucker sägs ha myntat.

Så vad ska vi göra för att organisationen ska kunna tillvarata effekterna av digitaliseringens snabba tempo och förändringsvilja? (och inte motverka dessa krafter)

  • Decentralisera makten. Ge beslutsbefogenheter till självstyrande team.
  • Chefer blir coacher i självledarskap och karriärutveckling
  • Tillåta experimenterande. Och inför processer för reflektion och utvärdering för att ta tillvara lärandet.
  • Agil organisationsdesign som synliggör, stödjer och formaliserar nätverk inom verksamheten. Jobba med nätverk och partnerskap där alla bidrar (med olika mycket) till ett gemensamt mål.
  • Ledarskapet blir en kärna som bygger en stark kultur och vision
  • Rekrytera förmågor som behövs i en snabbrörlig samtid: entreprenörskap, problemlösning, förändringsledning…

Vad tror ni? Funkar det på en myndighet som har anor från Axel Oxenstierna?

Hälsofrämjande arbete på distans

Att investera i medarbetarnas hälsa är det bästa vi kan göra. Men vad betyder det konkret.

Först måste vi titta på vad hälsobegreppet innehåller. Det är inte bara fysisk hälsa eller att vi våra medarbetare motionerar regelbundet eller utnyttjar sin friskvårdstimme eller friskvårdsbidrag. Det är även den psykosociala hälsan. Och det är lite svårare att säga vad god psykosocial hälsa är. Gränsen mellan att vara psykiskt frisk och psykiskt sjuk är en gråzon. Min upplevelse är också att fler människor pendlar mellan dessa två eller åtminstone rör sig i gråzonen vid olika tillfällen mer eller mindre regelbundet. Oavsett hur aktiv livsstil man har.

Dagens arbetsliv är inte längre fysiskt påfrestande på det sätt att vi sliter ut våra kroppar med fysiskt hårt arbete längre. Visst kan vi få fysiska problem på grund av dålig ergonomi eller för statisk arbetsställning. Men färre och färre av oss sliter ut våra ryggar för att vi bär tungt dag ut och dag in eller riskerar att svarva bort en arm i en tillverkningsindustri. Istället är det den psykosociala arbetsmiljön som bör vara vårt primära arbetsmiljöfokus. Hur vi mår på jobbet.

Det är alltså alla socialafaktorer som påverkar vår psykosociala hälsa. (Idrott kan såklart vara en positiv social eller psykosocial aktivitet, om än bara för att rensa hjärnan.) Vanliga bidragande orsaker till ökad psykisk ohälsa är stress, oro, diskriminering eller ekonomisk stress. Vi som medarbetare och arbetsgivare på en arbetsplats råder inte över alla dessa förhållanden, men vi bör i alla fall inte vara den bidragande orsaken till någons stress, oro eller olustkänslor.

Vi som chefer och ledare kan jobba med delaktighet att förstå sitt sammanhang och sin plats i vår leverans. Vi kan jobba med medarbetarnas personliga utveckling (deras självledarskap, se tidigare bloggpost om Ledarskap i digitaliseringens tid). Vi kan jobba med närvarande ledarskap och medarbetarskap, t.ex. genom feedback tillgänglighet. Med tillit och respekt och med mänskliga rättigheter och rättvisa. Och hela tiden hitta nya sätt för våra sociala relationer på distans.

Det betyder att vi som chefer måste ha en personlig relation med alla våra medarbetare. Det är enda sättet för oss att kunna uppfatta nyanser och tidiga tecken på psykisk ohälsa. Kan vi dessutom bygga team och relationer mellan medarbetare får vi inte bara hjälp med det viktiga arbetet ovan, vi får också en flexibilitet för framtida arbetsuppgifter och en möjlighet till lärande mellan medarbetare.

Jag har med mitt intresse i distanspedagogik testat många olika grepp, kvartsamtal, blogg, öppna möten, frivilliga möten… mitt tips: förändra er, kör inte bara på i samma hjulspår år efter år. Och var busig. Lek lite också.

Ledarskap i digitaliseringens tid

Digitalisering, detta buzzord som betyder allt från att vi skannar inkommen post till att beskriva hela vår tidsepok (att jämföra med industrialismen). Jag personligen ser inget behov av att definiera begreppet digitalisering. För mig är det samhällsutvecklingen vi just nu befinner oss i. Där uppkopplade människor och maskiner bara är ett ekosystem till att förhålla sig till. Och det går fort.

Digitalister har vi bara varit i 30 år, eller 1 generation om man så vill. Jämför med att vi var 300 000 generationer jägare och samlare (6 miljoner år), 500 generationer jordbrukare (10 000 år) och 9 generationer (200 år) industrialister så förstår vi att komplexiteten i vad vi ägnar vara dagar till också har förändrats.

Chefens roll har förändrats – från att fördela avgränsade, tydliga (enklare) arbetsuppgifter till att ringa in arbetsområde eller leda mot målbilder, hypoteser och visioner.

I den moderna organisationen är alla sammankopplade i ett drivet – men inte alltid givet – framåttänk! Att kunna samarbeta och korsbefrukta blir allt viktigare. Visionerna blir strategi. Det kräver mod och tillåtelse att testa nytt och misslyckas. Kreativitet är förmågan att förbereda eller anpassa sig till den osäkra framtiden. Strukturer blir mindre viktiga ersätts av ledarskap. Ledarskap och gemensamt ansvar som kultur. Alla utövar vi ledarskap men vi är mer ”follower” än ”leader”. I olika snitt, i olika flöden, alltid.

I grunden är det människan som socialt konstruerad varelse som lett fram till att vi vill ha det så här. Det är så här vi fungerar, det är så här vi blivit framgångsrika.

Men tekniken har infört andra sidoeffekter. Som att tid och rum blir mindre viktigt. Distanser (av olika slag) blir inget hinder. Däremot kan det bli ett problem när vi tror att teknikens möjligheter löser sociala frågeställningar bara för den finns! Vi måste jobba med vårt distansledarskap och vårt distansmedarbetarskap – med vårt digitala ledar- medarbetskap – eller, med vårt uppdaterade sätt att samexistera i vår nya tidsålder.

Dela med dig! (eller: hur ska du nätverka?)

Egentligen behövs inget mer förklaring än Alex Fergusons (Manchester Uniteds legendariske manager) ledarskapstips:

 Be generous and share your knowledge with younger managers and colleagues making their way. This won’t diminish your power – but will extend your authority.

Skulle en akademisk fördjupning önskas finns professor Adam Grant på Wharton School of Business at the University of Pennsylvania. Han konstaterar nämligen att de personer som han kallar ”givare” inte bara återfanns längst ner i hans ”sucess metrics” utan också högst upp. De byggde nätverk. De bidrog till andras utveckling och blev därför medföljare i deras karriärresa.
Det mest talande exemplet är Paul Erdos. Han är matematikens superstar, en mittpunkt i modern matematik som beskrivs.

De vanligaste utvecklingsområdena för IT-avdelningen

Den tekniska kompetensen för att sköta drift och incidenthantering brukar finnas och om det saknas är det enkelt att kompletter med tekniska kurser, rekrytering eller outsourcing. Det är mycket svårare att arbeta in processmedvetenhet (om det saknas).

Jag förespråkar att man belyser verksamheten i fyra perspektiv, utifrån: strategi, kvalitet, effektivitet och kostnadsmedvetenhet.

  • Saknas arkitekturkompetens (för att säkerställa it-standarder för applikationer och data och infrastruktur)? Arkitekturen är det som pekar ut kursen, som väljer den väg för att nå målen inom alla andra områden (kvalitet, effektivitet(servicenivåer, leveransnivåer etc) samt inom ekonomiska ramar). Komplettera med utbildning och ev. rekrytering och ev. nya roller.
  • Om kvaliteten på leveranserna är problemet kanske man måste fördjupa sig i ITIL:s processer förändringshantering, release och driftsättning etc.. roller som change manager, incident manager och problem manager samt leveransansvariga (eller liknande roll) för att samordna leverans, vidareutveckling och support åtagande (I större utvecklingsprojekt, där externa konsulter är inblandade, agerar dessa mottagare i driftetablering).
  • En förvaltningsetablering i lämpliga objekt så att verksamheten (som ska stödjas) blir delaktiga i prioriteringar och medvetna om kostnader. De ska hjälpa till att förvalta (i meningen vidareutveckla) de etablerade tjänsterna.
  • Framtagande av en genomarbetad tjänstekatalog samt att tjänstelivscykeln är förankrad i förvaltningsetableringarna. Detta i kombination med lämpliga SLA:er säkerställer vad användarstödsorganisationen förväntas supportera och medvetandegör för användarna vilka förväntningar de kan ha på tjänsteleveransen.
  • Skapa ett arkitektur råd (där alla olika teknikområden såväl som verksamhetsföreträdare finns representerade) för att säkerställa tekniska lösningar i projekt och vidareutveckling i förvaltningsetableringarna – sista steget för att få långsiktig kvalitet i investeringarna.

Mycket kan besvaras med en kompetenskartläggning av personalen, ledningen och verksamhetsföreträdarna. Leta inte bara kunskaper utan även egenskaper t.ex. är solidaritet, yrkesstolhet och vetgirighet viktigt i en resa mot högre kvalitet.

Funderingar kring det flexibla ledarskapet och styrlning, ledning, strategi

Det flexibla ledarskapet praktiserar vi alla – på olika sätt. Vi är olika och hanterar situationer på olika sätt – men vi bör ha samma ramar att för hålla oss till.

Fem viktiga förutsättningar:

  1. Känn dig själv och dina begränsningar (de olika Jag-rollerna eller andra liknande verktyg),
  2. Känn din grupp och vart de befinner sig i mognadsgrad (gruppens olika faser),
  3. Lär känna människorna i gruppen, hur reagerar dem på förändring (förändringens fyra rum), vad styr deras prestation (motivation och kompetens, vill du/kan du)
  4. Tydliga, verklighetstrogna mål, från vision till individuella mål.
  5. Tydlig styrning, beslutsvägar och mandat. Vart tas de olika besluten och hur förhåller sig våra processer till linjeorganisationen till våra modeller?

Allting hör ihop…

För att ”vill du/kan du” ska kunna användas behöver vi identifiera våra arbetsuppgifter eller om vi så vill våra nyckelarbetsuppgifter (NAU).  Det är väl också dessa som i många fall ska förses med mätbara mål i de individuella målplanerna? Nyckelarbetsuppgifterna är antingen delar av funktionens (gruppens) mål eller kopplade till de tjänster vi är satta att leverera. Är nyckeluppgifterna kopplade till en tjänsts SLA eller liknande är de dessutom lättare att göra mätbara individuella mål av.

villdukandu

Tjänsterna framtagna på beställning av våra kunder, Länsstyrelserna, avropade av utpekade beställare och använda av kundens medarbetare. Varje tjänst har en strategisk nivå, en nivå för tjänsteanpassningar och en nivå för leverans av definierad tjänst. Våra individuella mål och nyckelarbetsuppgifter är direkt kopplade till målen i de olika nivåerna: SLA:er i leveransnivån, projektdirektiv eller förvaltningsmål på den anpassningsnivån och strategier, visioner, direktiv etc på den strategiska nivån. Vi jobbar på olika nivåer beroende på vilken funktion-, grupptillhörighet vi tillhör.

vart skapas tjänsterna

Den strategiska nivån består av arkitektur och teknik val, etablerandet av nya förvaltningsobjekt eller beslutande av stora förändringar (nya tjänster) i etablerade förvaltningsobjekt. Anpassningsnivån är det dagliga arbetet i att utveckla tjänsterna i förvaltningsobjekten och leveransnivån är driften och servicen kopplat till tjänsterna.

Vilka beslut tas vart och vart tas besluten?

Här hämtar jag lite idéer från Balanced Scorecard och försöker få ihop det med det vanligare ”vision-strategi-mål”-tankesättet som vi gick igenom i kursen. Visionen föredras av ledningsgrupp som också utarbetar en strategi för hur enheten ska nå dit. Funktionerna identifierar sina framgångsfaktorer för att lyckas och i grupperna tas individuella mål fram kopplade till framgångsfaktorer och nyckelarbetsuppgifter.

pyramis

Det är fullt möjligt att sortera både framgångsfaktorer och aktiviteter från NMI-handlingsplanerna under de score card som finns uppsatta på värdmyndigheten.

Modeller, processer och organisation i symbios

Förvaltningsmodellen är en modell för styrning, avgränsning och prioritering av förvaltningsobjekten. Förvaltningsobjektet tar sin utgångspunkt i vilken verksamhet de ska stödja. Vad som förvaltas är de verksamhetsstöd som finns – vilka tjänster som används för att få jobbet gjort! Förvaltningsorganisationen behöver således både medel och mandat att styra, avgränsa och prioritera tjänsterna. Förvaltningsmodellen är det permanenta arbetssätt där verksamhet och IT möts.

Fundera på:

  • Hur förhåller sig tjänsterna till förvaltningsobjekten? (PM3 har stöd för t.ex. Användarstöd och Drift och underhåll, men det kan vara på en aggregerad nivå.)
  • Hur mappar vi förvaltningsorganisationen mot länsstyrelsernas samverkansgrupper? (Egentligen borde väl G-grupperna fungera som FO-styrgrupper?)

Ibland måste förvaltningsstyrningen stämma av med servicearkitekturen eller verksamhetsarkitekturen t.ex. i ett arkitekturråd (helt och hållet styrt av CIO).

Processerna är IT-enhetens egna arbetssätt för att lösa incidenter, problem, beställningar på bästa sätt. Bästa sätt kan vara kostnadseffektivast (vilket brukar vara det samma som att utnyttja resurserna på bästa sätt). Processen är också informationsflödet och arbetsflödet från användare, beställare, kund till utförare, avhjälpare, leverantör.

Funktionernas leveransperspektiv

Utifrån tjänsteområdena kan en sourcingstrategi göras på funktionsnivå – utifrån hur de definierade tjänsteområdena ska utföras. Sourcingstrategin börjar med en inventering av t.ex. Tjänsteområden, levererade servicenivåer (nu-läge), kostnad, kompetens/personal, system… Dessa analyseras sedan (viktas) i hur strategiska de är, effektiva/produktivitet, risknivå, styrning, kompetensbehov ur ett framtidsperspektiv.

Sourcingstrategin beslutas av ledningsgrupp.

Företagsunik Outsourca för att säkra kompetens Behåll & utveckla Behåll & utveckla
Branschunik Outsourca för att reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader Undersök om outsourscing kan reducera kostnader på längre sikt. Kartlägg mervärden
Generisk Outsourca för att reducera kostnader Överväg outsourcing
  Svag- Medel- Högkompetens

Figur 5: Exempel på Sourcinganalys

 

Länsstyrelsernas IT-enhet: distansorganisationen i praktiken

Sveriges 21 Länsstyrelser har en gemensam IT-avdelning. En IT-organsiation med personal utspridd över hela Sverige, med funktionschefer utspridda över hela Sverige – fast med samma arbetsgivare: Länsstyrelsen i Västra Götalands län.

Synergieffekterna med en gemensam IT-avdelning är tydliga var det gäller ekonomiska vinster vid investeringar, licenser och gemensam systemutveckling/förvaltning. Frågan är om det går att utföra för 21 egna myndigheter vana att sköta detta själva? Och är det en fördel att organisationen är utspridd över landet?

Jag har fått förmånen (tack Mats Lilienberg) att under en halv dag få ta del av Länstyrelsens It-enhets resa – från politiskt beslut till organisatorisk realitet. Min korta slutsats är att det visst finns utmaningar men att synergierna är större. Och för en organisation som nästan gör samma saker fast på olika platser blir synergierna än större i form av metodutveckling, ekonomi och tjänster.

Går det då att generalisera till andra verskamehter som kanske inte har lika många gemensamma arbetsområden? Ja, bröd och smör It går att konsolidera (e-post system, plattformar, infrastruktur). Och liksom i verksamheter som har spretiga arbetsområden fast det är inom samma organisation går det att hitta en gemensam arkitektur för verksamhetssystem (SOA om ni så vill) och framför allt dela på personalkrävande tjänster som support, projektledning, upphandling… Det är redan så idag att myndigheter inom olika sektorer skulle kunna samarbeta inom IT-området med framgång. Några har t.ex. höga säkerhets och tillgänglighetskrav som väl räcker för att myndighter med lägre krav ens behöver fundera på nivåerna. Det som krävs är att samrarbetet formaliseras och att SLA:er (eller snarare OLA:er, eftersom vitesfrågan också är knepig) skrivs. Hur det skulle kunna se ut för myndigheterna inom högskolan kan ni läsa i mitt tidigare blogginlägg.

Av Länstyrelserna finns säkert mycket att lära sävl om gemensam It som om distansorganisationen. distansledarskap har jag försökt förså genom olika ledarskapsteorier tidigare på den här bloggen: https://itlarande.wordpress.com/category/ledarskap/