Arkiv för maj, 2010

Symboliskt ledarskap viktigt på distans!

Jag ska villigt erkänna att jag avfärdade det symboliska ledarskapets värde på förhand. Jag likaställde det med företagets varumärke och de signaler det kommunicerar mot sin marknad. Det är klart att jag förstod värdet på att kunna attrahera såväl kunder som ny personal som vill jobba med det som organisationen står för. Men jag gav inte mycket för det symboliska ledarskapets värde internt i organisationen. Förenta nationerna och Google kommer alltid att kunna rekrytera personal. Där krävs helt annan strategi för att personalen ska trivas och faktiskt prestera. Återigen hade jag mindre problem med kulturbegreppet – organisationens delade grundantaganden som arbetats fram i integration och anpassning till gruppen och omgivningen och som anses representera det rätta sättet att handla på (Bolman och Deal, 2003). Det var bara det att jag såg det som en produkt av den sociala interaktionen som förvisso kanske blir positivare t.ex. med ett HR-ledarskap. Men det är så klart också en pågående process som är väl värd att vara medveten om och jobba aktivt med. Granér (1994) talar bl.a. om arbetsinriktade normer som de som styr vilken attityd till t.ex. nya arbetsuppgifter som accepteras i arbetsgruppen. Processen är under ständig förnyelse genom att nytillkomna lär sig hur andra beter sig (Bolman och Deal, 2003). En ledare får arbeta hårt om målet är att förändra kulturen. Ska bilden ändras från en bild av organisationen som en arbetsgivare som inte bryr sig om sin personal till motsatsen krävs övertydliga symboliska handlingar som utstrålar generositet, omtanke, empati etc. På liknande sätt kan möten, strategidokument, projektplaner signalera ordning och reda (Bolman och Deal, 2003). En organisation som arbetar efter en noga dokumenterad projektmodell visar upp en otroligt strukturerad sida och är ju precis vad en organisation som behöver genomföra en omorganisation behöver! Jag är övertygade nog om det symboliska ledarskapets betydelse för de sociokulturella aspekterna i arbetslivet – vilket är allt vi gör i alla situationer vi befinner oss i.

Vad har det för speciella fördelar för en ledare på distans att tänka ur symboliskt perspektiv? Sociala aspekter blir mindre synliga på distans. Möjligheten att tolka kroppspråk försvinner i nästan all distanskommunikationshjälpmedel (Nordengren och Olsen, 2006). En distansledare måste vara så tydlig i sin kommunikation så att inga oklarheter uppstår (Nordengren och Olsen, 2006). Övertydlighet och de extra frågorna för att förvissa sig om att alla har uppfattat situationen på samma bör vara normen. Granér (1994) menar att normsystemet i en grupp kan vara antingen strängt eller tillåtande, detaljerat eller vagt. Om det är bra eller inte beror på vad gruppen ska uppnå (Granér, 1994). I grupper på distans kommer normen att styra hur personlig kommunikationen mellan gruppdeltagarna får vara. Hur vi tar och ger beröm och kritik och hur konflikter kommer hanteras (Granér, 1994). Konflikter kommer alltid att uppkomma – normen bestämmer om det blir synliga eller om de kommer att resultera i skvaller eller annat dolt missnöje. Nordengren och Olsen (2006) menar att det ofta är lättare att ägna sig åt ”paj kastning” d.v.s. att ha synpunkter på konkreta – ofta banala – frågor istället för på strategiska och övergripande ämnen. Att arbeta med metaforer kan vara ett sätt att närma sig svåra och komplexa frågor (Bolman och Deal, 2003). Metaforer kan göra det främmande bekant och bidrar till alla får samma bild över hur gruppens strategi skulle kunna bli: ett mästarlag där alla har en tydlig och kompletterande roll. Bolman och Deal (2003) menar att metaforer komprimerar komplicerade frågor till begripliga bilder som påverkar våra attityder, värderingar och handlingar (våra normer). Slutligen kan vi konstatera att det finns mycket symbolik att utnyttja i samarbete på distans, mötesrutiner, instruktioner, distanspolicy är några som Nordengren och Olsen (2006) föreslår. Möten i sig är också en symbolisk handling som inte alltid resulterar i förnuftig planering eller förbättringar. Men de är kittet som håller gruppen samman och förhindrar att gruppen upplöses (Bolman och Deal, 2003). Ett fysiskt möte i början på distanssamarbetet kan minska den kulturella distansen och skapa gemensamma normer.

Referenser

Bolman, G. L., & Deal, T. E. (2003). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund, Studentlitteratur.
Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund, Studentlitteratur.
Nordengren, M., Olsén, B. (2006). Att leda på distans. Malmö, Liber.