Politiskt perspektiv på ledarskap


Om HR-perspektivet fokuserar på de band mellan människor i organisationen som stärker samarbetet och ökar viljan att arbeta mot samma mål så fokuserar det politiska perspektivet på de olika intressen som människorna i organisationen har. Det politiska perspekivet ser organsationer som koalitioner av flera intressentgrupper och intresserar sig för de olika gruppernas skillnader i värderingar, åsikter, intressen och tolkningar (Bolman och Deal, 2003). Vidare konstateras att dessa meningsskiljaktigheter spelar en viktig roll när de viktigaste besluten tas – när resurser ska fördelas (Bolman och Deal, 2003). Mål och beslut förhandlas fram mellan i stort sett konkurrerande grupper (Bolman och Deal, 2003). Således är konflikter och makt centrala begrepp. Konflikter kring verksamhetens resurser och mål och beslut. I konflikterna utgör makt en vardaglig mekanism (Crozier och Friedberg i Bolman och Deal, 2003).

Själva definitionen av makt är att få sin vilja igenom trots att det finns meningsskiljaktigheter (Granér, 1994, Bolman och Deal 2003). Även grupperingar utan formell makt har makt i det politska spelet (konflikterna) kring organisationens resurser, mål och beslut. I Bolman och Deal (2003) finns inte mindre än åtta olika typer av makt (finns också i Granér, 1994). Lite förenklat kan vi säga att alla argument eller egenskaper som en intressent besitter och som kan påverka utgången av arbetet är en källa till makt. Det politiska perspektivet menar emellertid inte att konflikter är lika med problem eller att det bör undvikas – snarare är det något naturligt och alltid förekommande som ledarskapet måste förhålla sig till (Bolman och Deal, 2003). Till skillnad från andra ledarskapsperspektiv koncentrerar sig inte det politiska perspektivet på hur konflikterna ska lösas utan vilken strategi eller taktik som kan användas för att få ut det bästa (ur sitt personliga perspektiv) ur situationen (Bolman och Deal, 2003). Konflikter stimulerar intresset och nyfikenheten och främjar förändring, kreativitet och nyskapande (Bolman och Deal, 2003).

Det är min uppfattning att distansledaren oftare än någon annan ledartyp får till uppgift att leda samarbeten mellan olika organisationer. Partnerskap, nätverk eller bara gemensam produktutveckling mellan organisationer inom samma område fast med olka geografiska marknader (t.ex. universitet) är bra exempel. I dessa fall är det mycket viktigt att vara medveten om att det alltid finns olika intressen även om de ingående organisationerna enats om ett gemensamt mål (i partnerskap och nätverk är ofta målet större än att det är möjligt för de ingående organisationerna att ensamt nå det). Ledaren måste då inte bara acceptera konflikterna utan också använda sin egen makt. Bolman och Deal (2003) menar att den politiske ledaren har fyra huvudsakliga färdigheter: sätta en agenda, kartlägga politiska intressen, bilda nätverk och koalitioner och förhandling och köpslående. Det gäller med andra ord att arbeta med visioner och strategier för att nå visionerna samt att identifiera och utveckla relationer, kommunikationsvägar och inte dra sig för att förhandla eller medla mellan de konkurrerande intressenterna (Bolman och Deal, 2003). En tanke som Nordengren och Olsen (2006) lanserar i sin bok om att leda på distans är problembaserat ledarskap. Att ta hjälp av de ingående aktörerna och låte dem hjälpa till med allt ifrån problembeskrivning till hur problemet ska lösas och utvärdera resultatet kan vara en framkomlig väg. Problembaserat lärande blir då strategin mån för den politiske ledaren och den makt (förutom den formella) som ledaren använder sig av blir att stå för agendan (kontroll över dagordning och bestämmande av ramar för att följa Bolman och Deals (2003) makttyper). Det är viktigt att alla meningsskiljaktigheter bearbetas. En misslyckad förändringsprocess kan få konsekvenser som att motsättningarna kapslas in och permanentas, ingnoreras eller till och med att gruppen splittras (Granér, 1994). Slutligen tror jag det är viktigt att inte bara stirra sig blint på politiskt ledarskap och maktstrukturer. Risken är att det blir ett för cyniskt perspektiv – bra då att växla till ett mer filantropiskt perspektiv som HR-perspektivet på samarbetet emellanåt.

Referenser

  • Bolman, G. L., & Deal, T. E. (2003). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund, Studentlitteratur.
  • Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund, Studentlitteratur.
  • Nordengren, M., Olsén, B. (2006). Att leda på distans. Malmö, Liber.
Annonser
  1. No trackbacks yet.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s

%d bloggare gillar detta: